نادي الشبيبة العلمية للتقافة و الفنون |
أعضاء النادي
الرئيس : رشيد بوديـــــــن
نائــــــبه الأول : عدنان لهــــــــدري
نائبه الثاني : رشيد البلغيتـــــــي
الكاتـــــب : يونس جبـــــــــاري
نائــــــبه الأول :
نائــــــبه الثاني : أيوب محيي الدين
الأميــــــن : إسماعيل أظاســــر
نائــــــــبه : ربــاب لهـــــــدري
المستشارين :
- عبد الرحيم البرغمي
- عبد الرزاق إحسان
- يوسف النيـــــــري
- رشيد حشـــــــــــاد
*المنســــــق : عبد الرزاق الكواري
الخطوات العشر لتأسيس الجمعية
تقديم
من السهل الإحاطة بكل ما هو قانوني وعملي في إطار تأسيس جمعية بالمغرب في ظل تواجد أمرين أساسين : التوثيق والإرادة.
كم من جمعية انطلقت بأهداف محددة وانتقلت بعد ذلك إلى العمل بأنشطة بعيدة كل البعد عن اختياراتها التأسيسية. يرجع ذلك إلى كون العناصر الأولى التي ساهمت في التأسيس ووضع الأسس الأولى للجمعية لم تقم بتوثيق وأرشفة ما يمكن تسميته بالدواعي التأسيسية. وتظل هذه النقطة بالأساس من المحاور التي اختلف ويختلف فيها الكثير حيث أن الغالبية العظمى ممن لهم إرادة العمل يريدون المرور مباشرة للقيام بالأنشطة التي ستترك الأثر المأمول. غير أنه مع مرور الزمن وتغير الأشخاص تأخذ تلك الأنشطة مناحي مختلفة قد تزيغ عن الخط الاستراتيجي والدافع الأساسي الذي كان التأسيس من أجله. لدى يظل لزاما على من يود تأسيس الجمعية كتابة تصور يشمل:
في غالبية الأحيان تقوم الجمعيات باستنساخ قوانين أساسية لتقديم ملفاتها للسلطات المعنية. ولكن، رغم أن الحجية القانونية لهته القوانين لا تناقش، تكون إلزاميته الداخلية والاعتبارية داخل الجمعية غير ذي مصداقية. ومن وجهة نظرنا، يستحسن أن يكون القانون الأساسي للجمعية مستنبطا من توجهها وتصورها عوض أن يكون وثيقة زائدة تكمل الملف الإداري فقط. من الطبيعي أن تتم الاستعانة ببعض القوانين والتجارب الموجودة، غير أنها يجب أن تظل في حدود الاستئناس خصوصا من ناحية الأبواب والشكل، أما ما يتعلق بالأهداف، الهياكل التنظيمية والعضوية فيجب أن تطرح للنقاش الفعلي بين الأعضاء المؤسسين.
المراحل الأولى للتأسيس
من خلال التقديم يتضح أن أول خطوة يجب اتباعها خلال عملية تأسيس الجمعية هي بناء التصور العام ووضع القوانين الأساسية.
غير أن بين هاتين المرحليتين المهمتين هناك بعض الخطوات الإجرائية منها تكوين اللجنة التحضيرية، تقسيم المهام، إعداد لائحة بالأعضاء المؤسسين والاتصال بهم، وانتهاء بتحديد موعد الجمع العام التأسيسي.
الخطوات العشر الأولى لتأسيس الجمعية:
1- تكوين اللجنة التحضيرية
2- توزيع المهام على أعضاء اللجنة التحضيرية
3- إعداد مشروع التصور العام للجمعية
4- إعداد مشروع القانون الأساسي
5- تحديد لائحة بالأعضاء المؤسسين
6- الاتصال بالأعضاء المقترحين ومناقشة الفكرة ودواعي التأسيس وطلب الموافقة المبدئية
7- تحديد موعد الجمع العام التأسيسي
8- إعلام السلطات المحلية بموعد الجمع العام التأسيسي ومكان انعقاده - في حالة اختيار مكان عمومي، لا يكفي الإعلام بل يجب طلب الترخيص لذلك-
9- بعث بدعوة للأعضاء المؤسسين مصحوبة بالوثائق اللازمة قبل مدة تتراوح مابين 10 و 15 يوما بحسب حجم ومحتويات الوثائق. وبشكل عام، الوثائق الضرورية المرفقة للدعوة هي :
أ. مشروع القانون الأساسي
ب. مشروع التصور العام
ج. لائحة بأسماء الأعضاء المؤسسين
10- انعقاد الجمع العام التأسيسي: وتتألف أشغال الجمع العام التأسيسي من :
أ. كلمة اللجنة التحضيرية: تشمل الترحاب، والتذكير بأسباب ودواعي التأسيس وكذا الخطوات التي تم سلكها للوصول إلى المرحلة
ب. تقديم الخطوط العريضة للتصور - على اعتبار أن الأعضاء توصلوا به وقرؤوه - ومناقشته
ج. تقديم القانون الأساسي ومناقشته والتصويت عليه
د. تعيين أو تصعيد أو انتخاب أعضاء المكتب المسير: إن عملية اختيار المكتب المسير الذي سيقود المرحلة التأسيسية هي أول وأهم مهمة يقوم بها الأعضاء المؤسسون. لذلك كان لزاما اختيار الوسيلة الناجعة التي ستضمن انتقاء أعضاء المكتب المسير الذين سيكونون في مستوى المرحلة التأسيسية. كثيرة هي الجمعيات التي لديها طاقات بشرية هائلة، وتصور واضح، ولعدم الاكتراث لعملية اختيار أعضاء المكتب المسير الأول، تهاوت آفاقها وتصوراتها، ولم تر أعمالها النور. قد تكون الانتخابات هي الحل، باعتبار أنها تراعي مبدأي الرغبة والتنافس، إلا أنه وحسب اعتقادنا، تكون مهمة صعبة إذا كان الأعضاء المؤسسون للجمعية لا يتعارفون فيما بينهم. لذلك، نرى أنه يجب التمييز بين قواعد انتخاب المكتب المسير الأول، وانتخاب المكاتب التي تليه. ففي الوقت الذي لا محيد عن الانتخابات الديمقراطية والشفافة في انتخاب المكاتب العادية، يكون التصعيد من العمليات المحبذة. حيث تتشكل لجنة للترشيح تتكون من النواة التأسيسية الأولى بالأساس، ثم تقدم لائحة بأسماء الراغبين في تولي مسؤولية تسيير الجمعية، وتختار منهم اللجنة من ترى فيهم القدرة على تسيير الجمعية في هذه المرحلة.
الإجراءات القانونية
بعد انعقاد الجمع العام التأسيسي وتعيين المكتب، هل يمكن اعتبار أن الجمعية قد تكونت فعلا؟ بالنسبة للجمعية هناك نوعان من التواجد: فعلي وقانوني .
1- التواجد الفعلي: تعتبر الجمعية متواجدة فعلا ابتداء من انعقاد الجمع العام التأسيسي وبقيامها بأنشطة داخل إطار التدخل الذي حددته لنفسها
2- التواجد القانوني: يتم عادة بعد وضع الملف القانوني لدى السلطات المحلية عند مديرية الشؤون العامة بالبلدية أو الباشاوية. وبمجرد حصول الجمعية على وصل الإيداع المؤقت تصبح الجمعية موجودة قانونيا ويمكن مزاولة بعض الأنشطة الداخلية كتنظيم العمل الداخلي وتحضير الوثائق التنظيمية. على أن القانون حدد أن الجمعيات ستحصل على الوصل النهائي وجوبا في أجل أقصاه شهرين. وفي حالة مرور شهرين دون أن تحصل على الوصل النهائي، تعتبر الجمعية كاملة الشخصية الاعتبارية والقانونية ويمكن مزاولة أنشطتها بكامل الحرية.
وللتوضيح فقط، إن وصل الإيداع هو إعلان عن الوجود القانوني للجمعية (شهادة ميلاد) وليس ترخيصا بالعمل. فالقانون المغربي لم يحدد في أي من فصوله أن الجمعية التي لم تحصل على وصل الإيداع لا يرخص لها بالعمل. ويعتبر أي ادعاء من هذا القبيل هو تجاوز في استعمال السلطة.
ويتكون الملف القانوني من:
وتقدم هذه الوثائق في ثلاث نسخ
حول تسليم الوصل عن تأسيس جمعية.
Auteur: Abdellah Bouddount
تسليم الوصل عن كل تصريح بتأسيس جمعية ما هل هو اختيار للإدارة أم إلزام؟ هل يجوز للإدارة أن تمتنع عن تسليم وصل عن التصريح بتأسيس جمعية قدمت ملفا مستوفيا لجميع الشروط المنصوص عليها في القانون؟
إن عيوب الممارسة الإدارية في مجال الحصول على وصل عن كل تصريح بالتأسيس لهو من الأمور التي أسالت الكثير من مداد أقلام النقاد والمهتمين والباحثين إن عبر الجرائد الوطنية أو عبر بلاغات الجمعيات الحقوقية، أو من خلال الندوات والمحاضرات المنظمة من طرف جمعيات المجتمع المدني في الموضوع نفسه. ودون االدخول في تفاصيل الأبعاد السياسية " لتعنت الإدارة " نتساءل عن القيمة القانونية لاعتراضها عن تسليم الوصل، هل هو اعتراض مبني على أسس وحجج قانونية؟ أم أنه خلل تشريعي؟! نعتقد في هذا الباب أن الاجتهاد القضائي هو خير معين لمدنا بهذه الحجة أو دحضها دون أن ننسى إسهامات الفقه في هذا المجال؛ فإذا كان الفقه في المغرب لم يجد طريقه إلى حل هذا الإشكال إلا بعد التعديل الأخير الذي عرفه ظهير 1958(بموجب القانون 00-75)، بل إن الفصل الثاني(02) من ظهير 1958 حتى قبل التعديل لم ينص على أي تقييد للحريات العامة سواء فيما يخص عملية التأسيس أو الحصول على الأهلية القانونية فقط يجب مراعاة الفصل الخامس (05)، إن قانون الجمعيات كما تم تعديله وتتميمه بالقانون الجديد رقم: 00.75، لم يجعل مسألة الاعتراف بالوجود القانوني لجمعية احترمت الشكليات المنصوص عليها في الفصل الخامس خاضعة لأية شروط سوى تقديم تصريح تسلم عنه الإدارة وصلا مختوما ومؤرخا في الحال.
بخصوص تحليل مقتضيات الفصل الخامس المتعلق بالتصريح، لا تتوفر السلطة الإدارية المختصة على أية صلاحية قانونية سوى التأكد من قيام الجمعية باستيفاء جميع الشروط المرتبطة بتقديم التصريح ويمنع عليها تقدير مشروعية أو عدم مشروعية فعل التأسيس، والسلطات العمومية، برفضها تسليم وصل عن التصريح بتأسيس جمعية ما، تكون - وكيفما كانت الأسباب - قد تجاوزت سلطاتها، بل إن الفقه ذهب إلى أبعد من ذلك في التأكيد على التزام السلطات الإدارية المختصة بتسليم الوصل عن كل تصريح أو إيداع لتأسيس جمعية ما، بل تسليم الوصل النهائي بعد استيفاء أجل ستين يوما. إذن إن العبارة واضحة، فهي لا تتضمن اختيارا للإدارة وإنما تنطوي على إلزام.
إن التصور القاضي بأن الاختصاص يعود إلى السلطة الإدارية سيجعل كل شك إداري في طبيعة تكوين جمعية ما يشرعن رفض تسليم الوصل. بمعنى آخر؛ ستصبح عملية تسليم الوصل مرهونة بمزاج السلطات الإدارية وهو ما يعد مخالفا ليس فقط للقانون وإنما لروح القانون أيضا. وتجدر الإشارة إلى أن مسطرتي تسليم الوصل والمنع أو الحل تختلفان بحيث تعد كل مسطرة مستقلة عن الثانية؛ أي أن إثارة مسطرة المنع أو الحل لا تؤثر بشكل من الأشكال على مسطرة تسليم الوصل.
هكذا وطبقا للفصل الخامس فإن السلطات الإدارية لا يحق لها أن تقرر، فمهمتها تتحدد في تسليم الوصل لأن هذا الأخير ما هو إلا وثيقة إدارية تثبت أن التصريح تم وفق الشكليات المنصوص عليها قانونا، وإذا ثبت بعد ذلك أن نشاط الجمعية يقع تحت طائلة البطلان فإنها تحل من طرف السلطات القضائية كمبدإ عام.
إدارة المنظمات غير الربحية
Auteur: ismail elhamraoui
اسماعيل الحمراوي: باحث في الحقل الجمعوي.
تم إعداد هذه الفقرة بالاعتماد على كتيب "المسؤوليات العشر الأساسية لمجالس الإدارة في المنظمات غير الربحية"، ص. 12-14، ريتشارد ت. إنجرام، ترجمة سلامة البابلي، سلسلة المركز القومي لمجالس الإدارة غير الربحية، إصدارات الجمعية المصرية لنشر المعرفة ولثقافة العالمية، القاهرة،ج.م.ع، الطبعة العربية الأولى، 1998
إدارة المنظمات غير الربحية
أولاً: الهيئة الإدارية
1- تعريفها:
هي الهيئة التي تتكون من أعضاء يتم انتخابهم بطريقة ديمقراطية من الهيئة العامة للمنظمة، وتعتبر الهيئة الإدارية السلطة التنفيذية لسياسات وأهداف المنظمة. وبالرغم من اتسام كل منظمة بسمات تميزها عن المنظمات الأخرى، إلا أن مسؤوليات الهيئات الإدارية وتشكيل أعضائها تتشابه في مختلف أنواع المنظمات، ولا يوجد نموذج موحد لمهام الهيئة الإدارية أو تشكيلها أو مهام أعضائها.
2- مواصفات الهيئة الإدارية الناجحة:
حتى تتسم الهيئة الإدارية وأعمالها بالنجاح يجب أن تتوفر العوامل التالية فيها، وهي:
3- عقبات تعترض نجاح الهيئة الإدارية:
4- أعضاء الهيئة الإدارية:
4-1 الرئيس ونائب الرئيس:
4-2 أمين السر (الكاتب العام):
وهو الشخص المسؤول عن الأعمال الكتابية للهيئة الإدارية وحفظ سجلاتها وإعداد مراسلاتها مع الهيئات الرسمية، ويرتبط إدارياً برئيس الهيئة الإدارية.
4-3 أمين الصندوق (أمين المال):
وهو الشخص المسؤول عن القيام بكافة الأعمال المالية والمحاسبية للمنظمة، سواء بنفسه أو من خلال متابعة محاسبي المنظمة، ويرتبط إدارياً بالرئيس.
5- مهام الهيئة الإدارية:
5-1 إعداد رسالة المنظمة
من أولويات عمل الهيئة الإدارية أن توصل وتوضح إلى كل من له صلة مباشرة أو غير مباشرة بالمنظمة الأسباب التي تبرر وجودها، والغاية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها، وتقوم الهيئة الإدارية بذلك من خلال إعداد وكتابة ما يسمى "رسالة المنظمة"، وهي تتراوح ما بين فقرة واحدة إلى صفحة كاملة. وتتضمن رسالة المنظمة الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها والآليات التي تعتمدها في سبيل ذلك والفئة المستفيدة من الخدمات التي تقدمها المنظمة.
ومع التأكيد على ضرورة قيام الهيئة الإدارية بإعداد وكتابة رسالة المنظمة، فإنها مطالبة كذلك بمراجعتها بشكل دوري وإدخال التعديلات المطلوبة عليها وذلك بالتعاون مع أعضاء المنظمة والمتطوعون والمتعاونون.
5-2 التخطيط
التخطيط هو العملية التي يتم فيها تحديد الوضع الحالي للمنظمة والإنجازات التي تنوي تحقيقها والوسائل والآليات التي ستستخدمها للوصول إلى تلك الإنجازات. ويعتبر التخطيط من المؤشرات الهامة التي تساعد المنظمات على النجاح، حيث أن التخطيط يأخذ بالاعتبار تقييمات عوامل القوة والضعف داخل المنظمة، والفرص المتاحة والمخاطر التي تعترض عمل المنظمة في محيط عملها، بالإضافة إلى أن التخطيط طويل المدى يوفر الاستقرار والاستمرارية في الإدارات المتعاقبة على المنظمة.
من يشارك في عملية التخطيط؟
من الضروري أن يشارك كافة أعضاء الهيئة الإدارية في وضع خطط المنظمة لما توفر هذه المشاركة لهم من شعور بالانتماء إلى هذه الخطط وبالتالي استعدادهم لتنفيذها. والمطلوب من أعضاء الهيئة الإدارية إثارة الأسئلة الحيوية أثناء عملية التخطيط ووضع الإجابات الواقعية لها. ومن المفضل أن تفتح الهيئة الإدارية المجال لأطراف أخرى لتشاركها في عملية التخطيط، كالخبراء والمستشارين الذين يستطيعون تطوير بعض جوانب الخطة بخبراتهم ومهاراتهم أو تقديم الحلول العملية لاستفسارات وتساؤلات أعضاء الهيئة الإدارية. ومن الممكن أن تلجأ الهيئة الإدارية إلى مشاركة العاملين والمتطوعين في المنظمة في عملية التخطيط، حيث أنه بإمكانهم تقديم تصور حقيقي لواقع عمل المنظمة بحكم ممارستهم اليومية لأعمال المنظمة. وبشكل عام، فإن مشاركة كافة الأطراف في عملية التخطيط بشكل تعاوني سيؤدي إلى الخروج بخطط تتفق جميع الأطراف على مضمونها وهو ما سيوفر الوقت والجهد على المنظمة في تنفيذها مستقبلاً، كما أن هذه المشاركة الواسعة لا تنفي صلاحية الهيئة الإدارية في إقرار الصيغة النهائية للخطة.
ومن المفضل أن تركز الهيئة الإدارية على التخطيط طويل المدى والتخطيط الاستراتيجي فهو يلبي الاحتياجات المستقبلية للمنظمة في الاستمرار والنمو.
5-3 وضع وتقوية ومتابعة برامج وخدمات المنظمة
من المهام الرئيسية للهيئة الإدارية تقييم خدمات وبرامج المنظمة، والتوصل إلى مقترحات جماعية وواضحة تتعلق بتقوية هذه البرامج والخدمات أو اقتراح خدمات وبرامج جديدة تنفذها المنظمة. وتكمن أهمية هذه المهمة للهيئة الإدارية في أن كل ما تقدمه المنظمات من خدمات وبرامج هو مؤشر لمدى نجاحها في تلبية احتياجات أعضائها والفئات المستفيدة من وجودها.
إن متابعة الهيئة الإدارية لخدمات وبرامج المنظمة يساعدها على الملاءمة بين إمكاناتها البشرية والمالية وبين حجم النشاطات التي تقدمها وتحقيق التوازن بينها بما يكفل عدم إرهاق المنظمة بمسؤوليات والتزامات تفوق قدراتها، كما تساعدها المتابعة على ترتيب أولوياتها في الخدمات والبرامج من خلال التعرف على رأي الأعضاء والفئات المستفيدة بمستوى تلك الخدمات والبرامج من خلال القيام باستطلاع لرأيهم، وهو ما يساعد كذلك على تحسين مستوى الخدمات والبرامج وتقويتها.
ويجب أن لا يقتصر دور الهيئة الإدارية على تقييم ومتابعة ما هو موجود من خدمات وبرامج، بل لا بد أن تقوم بالتفكير بشكل ابتكاري بخدمات وبرامج جديدة للمنظمة تتناسب مع رسالتها وأهدافها وتفتح المجال أمام توسيع عدد المستفيدين من وجود المنظمة وتستجيب لاحتياجات الاجتماعية.
5-4 توفير الموارد اللازمة وحسن إدارتها
يتوقف نجاح أي منظمة على توافر الموارد اللازمة لتحقيق أهدافها، ومن ثم كان توفير الموارد على رأس مسؤوليات مجلس الإدارة. ومن المشاكل التي تعاني منها كثير من المنظمات هي اعتماد الهيئة الإدارية على المدير التنفيذي أو مدراء البرامج في توفير الموارد المالية للمنظمات. إن جمع الأموال بطريقة فعالة يعد أحد المعايير الأساسية لقياس مدى قدرة الهيئة الإدارية والتزامها وتأثيرها، ومن ثم فإن كل عضو من أعضاء الهيئة الإدارية مطالب بالتفكير والعمل على ربط المنظمة بمصادر تمويلية أو التفكير بوسائل تساعد المنظمة على توفير موارد مالية كالمساهمات الشخصية أو حملات التبرع أو مقترحات تمويل مشاريع أو استثمارات المنظمة. ومن أجل تطوير دور الهيئة الإدارية في تنمية الموارد المالية للمنظمة فعلى أعضاء الهيئة الإدارية الاطلاع على وسائل تنمية الموارد المالية والانتساب إلى دورات تنمي من مهاراتهم في هذا المجال.
ولا يقتصر دور الهيئة الإدارية على توفير الموارد فحسب، بل يمتد ليشمل الإشراف المباشر على حسن إدارة هذه الموارد، من خلال مراقبة تنفيذ بنود الموازنات من واردات ومصاريف، سواء المتعلقة بالموازنة العامة أو بموازنات المشاريع والبرامج التي تنفذها المنظمة. وبشكل عام على الهيئة الإدارية أن توجه جزءاً من جهدها نحو تحقيق التوازن بين النشاطات التي تسعى إلى تنفيذها والبرامج التي تطبقها وتنمية كوادرها البشرية وبين إمكاناتها المالية حتى تتجنب المرور بأزمات مالية تهدد استقرار المنظمة.
ويمكن للهيئة الإدارية الاستفادة من المهارات التالية لتنمية الموارد المالية للمنظمة:
5-5 فتح قنوات اتصال وعلاقات عامة مع الجهات الأخرى
من العوامل الرئيسية التي تدعم استقرار وأعمال المنظمة هو وجود شبكة من العلاقات العامة الواسعة لها في بيئة العمل لما توفره هذه الشبكة من جمهور واسع يطلع على إنجازات المنظمة ومن خلق آفاق تعاون وعمل جديدة مع المنظمات الأخرى. ولأن الهيئة الإدارية هي حلقة الوصل ما بين المنظمة والبيئة المحيطة بها كان من أهم واجبات أعضاء الهيئة الإدارية استثمار الفرص المتاحة لتقوية علاقات المنظمة والتعريف بها وبأهدافها وخلق فرص للعمل في إطار تحالفات من المنظمات الأخرى التي تجتمع على نفس الأهداف أو من خلال استقطاب اهتمام الشخصيات العامة أو الجمهور إلى تلك الأهداف.
5-6 تقييم أداء المنظمة
تعتبر عملية التقييم مهمة رئيسية تساعد المنظمة على التأكد من تحقيقها للغايات التي أنشئت من أجلها، كما تساعدها على التحقق من مستوى الخدمات التي تقدمها ومدى تأثيرها على بيئة العمل المحيطة بها، كما أن عملية التقييم تساعد المنظمة على تحديد وضع المنظمة ومدى قدرتها على تنفيذ نشاطات أخرى، كما يفيد التقييم باستقاء الدروس والخبرات من التجارب التي مرت بها المنظمة لتستفيد منها في نشاطاتها المستقبلية.
من يقوم بعملية التقييم؟
من الصعب أن تتولى الهيئة الإدارية عملية التقييم كلها بمفردها نظراً لانشغالها بقضايا أخرى، وبالتالي تلجئ الهيئة الإدارية إلى أطراف داخلية في المنظمة للقيام بهذه العملية كالمدير التنفيذي أو العاملين بالمنظمة، ولكن لابد من إشراف أحد أعضاء الهيئة الإدارية على إجراءات التقييم.
متى نقوم بالتقييم؟
لا يوجد نموذج موحد لوقت القيام بعملية التقييم، فيمكن أن نقيم بعد إنجاز كل نشاط تقوم به المنظمة، أو أن يكون التقييم سنوياً أو أكثر من ذلك خاصة إذا كانت المنظمة تنفذ برامج أو نشاطات طويلة المدى. وإجمالاً، فإن أنسب الطرق للتقييم تلك التي تحدث كل عام، ولكن يمكن إجراء تقييم كلما اقتضت الضرورة ذلك كأن يشعر أعضاء مجلس الإدارة بضرورة تقييم أداء أحد البرامج أو النشاطات أو أداء المنظمة ككل.
ماذا نقيم؟ يمكن أن تشمل عملية التقييم كافة جوانب عمل المنظمة، وفيما يلي عرض للجوانب الرئيسية التي من المفترض أن يتناولها التقييم:
يتم عرض التقييم على الهيئة الإدارية مدعماً ببعض الملاحظات والمقترحات، وتقوم الهيئة بالاطلاع عليه واتخاذ القرارات المناسبة، مثل:
ثانياً: اللجان الفرعية
اللجان الفرعية هي اللجان التي تنشئها الهيئة الإدارية للقيام بمهام محددة، وهناك لجان فرعية دائمة تتولى تنفيذ مهام دائمة للمنظمة، وأخرى مؤقتة ينتهي وجودها بانتهاء السبب الذي أنشئت لأجله. وتعتبر اللجان الأداة الرئيسية التي تلجأ إليها المنظمات لتنفيذ برامجها ونشاطاتها، ولا يوجد نظام موحد لعدد ونوع ومهام اللجان في المنظمات، بل يتم الاعتماد في تشكيلها عادة على احتياجات المنظمة.
معلومات عامة حول اللجان:
وفيما يلي عرض لأهم أنواع اللجان وأبرز مهامها:
1- لجنة السياسات العامة
وهي اللجنة التي تتولى رسم السياسات العامة للمنظمة، وتتولى وضع الخطط الاستراتيجية لها بتكليف من الهيئة الإدارية. وتهدف هذه اللجنة إلى تحديد معالم الطريق الذي ستسلكه المنظمة لتحقيق أهدافها كما تهدف إلى التأثير في السياسات العامة في المجتمع بما يخدم أهداف المنظمة.
2- لجنة العضوية
وهي اللجنة التي تتولى متابعة تقديم الخدمات للأعضاء وتحصيل اشتراكاتهم السنوية، كما تسعى هذه اللجنة إلى المحافظة على أعضاء المنظمة وزيادة عددهم من خلال الاتصال بأفراد جدد وعرض العضوية عليهم، كما تقوم بتطوير الخدمات التي تقدم للأعضاء بما يكفل استمرار استقطاب الأعضاء الموجودين واستقطاب غيرهم. كما تقوم هذه اللجنة بتحقيق التواصل بين المنظمة وأعضائها.
3- لجنة تنمية الموارد المالية
وهي اللجنة التي تباشر تحديد الموارد المطلوبة لاستمرار المنظمة وتنفيذ برامجها ونشاطاتها، وتضع الخطط المناسبة لتنمية موارد المنظمة المالية من خلال الوصول إلى طرق ومصادر تمويلية كحملات جمع الأموال والتبرع والتعرف على مؤسسات تمول مشاريع تنموية.
4- لجنة العلاقات العامة
وهي اللجنة التي تتولى تقوية علاقات المنظمة بمحيط العمل الذي تعمل به، وتعد ما يلزم من كراسات تعريفية بالمنظمة وأهدافها وتقارير سنوية أو دورية تصف حجم نشاطات المنظمة ليتم توزيعها على الفئات التي تستهدفها المنظمة سواء أفراد أو منظمات أخرى.
5- لجنة البرامج والمشاريع
وهي اللجنة التي تقوم بعملية تطوير برامج ونشاطات المنظمة، كما تتولى اقتراح مشاريع وبرامج جديدة للمنظمة من دورات وورش عمل وندوات ومؤتمرات وغيرها من أشكال النشاطات.
6- لجنة الدراسات والأبحاث وهي اللجنة التي تتولى إعداد الدراسات والأبحاث الخاصة باهتمامات المنظمة، كما تقوم بإعداد قواعد المعلومات ذات الموضوعات المتصلة بمجال عمل المنظمة.
7- لجنة الوعي العام وهي اللجنة التي تهتم بتوعية الرأي العام بالقضايا التي تتناولها المنظمة واستخدام الوسائل الإعلامية المناسبة لخلق رأي عام مشترك حول هذه القضايا.
8- لجنة التطوع وهي اللجنة التي تتولى رفد موارد المنظمة بالجهود التطوعية ووضع نظام لامتيازات المتطوعين. وتقوم هذه اللجنة بإعداد سجلات بالمتطوعين وتحفظها في مقر المنظمة.
ثالثاً: الإدارة العامة
وهي عبارة عن مجموع الإدارات الفرعية والهياكل الوظيفية في المنظمة.
1- المدير التنفيذي وهو الشخص الذي يتم تعيينه من قبل الهيئة الإدارية ضمن مواصفات شخصية وعلمية عالية تؤهله من تنفيذ والإشراف على تنفيذ أعمال المنظمة المتنوعة ومتابعة إدارة أجهزتها والتنسيق فيما بينها، وفيما يلي عرض لأبرز المهام التي يقوم بها المدير التنفيذي:
2- إدارات المنظمة
تتنوع إدارات المنظمة اعتماداً على حجم المنظمة وطبيعة عملها وإمكاناتها، وبشكل عام تضم المنظمات الإدارات التالية:
3- إدارة الموارد البشرية
وهناك عدّة عوامل تأثر على الموظف؛
أولاً، شعور الموظف أنه جزء لا يتجزأ من هذه المنظمة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، فإذا استطاع المسؤول أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المسؤول بل هم يعملون لصالح المنظمة ككل.
ثانياً، اقتناع كل موظف في المنظمة أنه عضو مهم فيها. فمهما كان عمله صغيراً فلا يوجد أبداً عمل تافه، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمنظمة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعاً كبيراً لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصراراً على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل.
ثالثاً، وجود مساحة للاختيار. لابد للمسؤول الناجح أن يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسؤوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.
وهناك عدّة طرق لتحفيز الموظفين، كطريقة التخويف بأن يصف لهم المسؤول الصعاب التي تحيط بعمل المنظمة وإدراك الوقت لهم وغيرها من وصف المخاطر، أو عن طريق المكافآت والحوافز المادية، أو عن طريق إتاحة الفرصة لهم بالمشاركة في صنع القرار أو اتخاذه.
من المفترض أن يقوم المدير التنفيذي من فترة إلى أخرى بإجراء تقييم لأداء العاملين في المنظمة، ويقوم بذلك من خلال إعداد تقرير تقييمي لهم يتضمن عناصر رئيسية يحددها هو حسب احتياجات العمل داخل المنظمة وحسب المسمى الوظيفي لكل عامل في المنظمة. وتقوم بعض المنظمات بالطلب إلى العاملين فيها بإعداد تقرير تقييمي للأعمال التي أنجزوها خلال مدة معينة عادة ما تكون ثلاثة أشهر.
وفي كلتا الحالتين، على المدير التنفيذي أن يراجع هذه التقارير ويجعلها أساساً لمكافأة العاملين أو لفت انتباههم للتقصير الحاصل من طرفهم في إنجاز المهام المطلوبة منهم. وتعتبر هذه التقارير من الوثائق الهامة التي تساعد المنظمة على تحديد إمكانات مواردها البشرية وبالتالي تحديد احتياجاتها في هذا المجال من تطوير وتحسين.
دور الرئيس في إدارة المنظمات غير الربحية
Auteur: ismail elhamraoui
يقوم مجلس إدارة الهيئة بتعيين الرئيس الذي يستمد سلطته من المجلس ويكون مسؤلاً عن تنفيذ سياسة المجلس وفيما يلي عرض لأهم الأدوار التي يقوم بها الرئيس:
الوظائف
1- التخطيط:PLANNING
وضع الخطوط العريضة للأعمال التي يجب أداؤها والأسلوب الذي تؤدى به هذه الأعمال لتحقيق الأهداف التي وضعت لها.
2- التنظيم: Organizing
وضع التنظيم الإداري للهيئة المحددة لاختصاصاتها والذي بموجبه تنقسم الهيئة إلى إدارات وفروع مع تحديد اختصاصات كل إدارة أو قسم في إطار الأهداف الموضوعة.
3- التوظيف: Staffing
اختيار الموظفين وتعيينهم وتدريبهم والإشراف عليهم وكذلك الإشراف على تنفيذ السياسة الخاصه بشؤون الموظفين .
4- الإدارة:Directing
إصدار القرارات والأوامر والتعليمات المنفذة للبرامج والخدمات بوصفه قائدا للهيئة.
5- التنسيق:Coordinating
التنسيق بين وحدات العمل المختلفة بحيث تؤدي كل منها اختصاصاتها وتباشر مسؤليتها المحددة في ضوء السياسة العامة للهيئة وربط هذه الأ جزاء بالهدف المرسوم للهيئة.
6- إعداد التقارير: Reporting
وذلك بقصد تعريف مجلس الإدارة والمجتمع بالخدمات التي تقدمها الجمعية ونشاطها.
وهكذا لا يمكن أن يتحقق ذلك إلاّ إذا احتفظ الرئيس ومعاونيه بالوثائق والسجلات والأبحاث التي تستغل في تزويده بالمادة اللازمه في إعداد التقارير.
7- إعداد الميزانية: Budgeting
وتشمل مشروع الميزانية وتوزيعها وفقاً لبرامج الهيئة وخدماتها ثم الإشراف على دفاترها والرقابة على الصرف.
الصفات
بعض الصفات التي يجب توافرها في الرئيس المنفذ:
وهي أهم صفة يجب توافرها في الرئيس المنفذ وبواسطتها يستطيع أن يثير الحماس في جميع الأفراد الذين يعملون معه ويوجههم ويشرف على أعمالهم ويحصل منهم على أكبر قدر ممكن من الإنتاج في حدود قدرته والمسؤوليات الموكلة له.
فأعمال الرئيس المنفذ متنوعه وأحياناً معقدة ولهذا تحتاج إلى ذهن متيقظ.
أي أن يكون ملماً بعلمه وبالطريقة التي يحقق بها أهداف الهيئة التي يعمل بها. وتستحسن بعض الهيئات الاجتماعية أن تختار الرئيس من بين موظفي الهيئة الذين تدرجوا في وظائفها حتى يكون على إلمام تام بمختلف النواحي الإدارية والفنية من عمل الهيئة.
ويشترط أن يكون الرئيس نشيطاً محباً للعمل فالرئيس الكسول لا ينتج إلا موظفين كسالى. والرئيس الصالح يجب أن يكون قدوة للموظفين وأن يتجنب على قدر الإمكان أن يكلفهم بأعمال يرفض هو القيام بها أو لايستجيب إليها.
الاجتهاد وحده لايكفي ويجب أن يكمله الابتكار في الفكر والعمل.
ما يجب مراعاته
وهناك مسائل يجب على المدير التنفيذي أن يراعيها وتتمثل فيما يلي:
1- أن يقسم وقته بين التخطيط والتنفيذ، أو بعبارة أخرى يجب أن يعطى جانباً معقولاً من وقته لدراسة برامج الهيئة من الناحية الفنية و تتبع برامجها وتقويم هذه البرامج ثم اقتراح الخطط الجديدة التي تحمل الهيئة على اضافتها إلى البرامج التي تنفذها الهيئة وهذا لايتم إلا إذا خصص الرئيس جانباً من وقته لهذه الدراسة الفنية بدلاً من أن يكرس هذا الوقت كله في عملية التنفيذ الذي تغلب عليها الصفة الإدارية. ويجب ألا يفهم من هذا أن الجوانب الإدارية تقل شأناً من حيث قدرتها على النواحي الفنية لأن العمل الفني لا يمكن أن ينجح مالم يسنده جهاز إداري سليم.
2- ألا ينفرد بعمليات التخطيط والتنفيذ وإنما من واجبه أن يشرك معه باقي موظفي الهيئة في العملية وأن يعترف بفائدة المساهمة الفردية ويعمل على تشجيعها.
3- أن يوزع المسؤوليات على موظفي الهيئة جميعاً كل حسب مقدرته وكفايته واستعداده لتحمل المسؤولية. هذا التوزيع سيعاون المدير على أن يجمع حول أهداف الهيئة وبرامجها أكبر عدد من الموظفين الذين يساهمون في تنفيذ هذه البرامج.
4- أن يعمل على تكوين علاقات صداقه بينه وبين من يعمل معهم من الموظفين لأن هذه الصداقة تساعده على تفهم شخصياتهم والتعرف على مشاكلهم وعلى اتجاهاتهم ونقاط القوة والضعف فيهم. الرئيس الكفء هو الذي يستطيع أن يستغل هذه الدراسة في توجيه الموظفين، كل إلى العمل الذي يناسبه.
5- يشترط في الرئيس الناجح أن يتصف بالحياد المطلق بمعنى أن تكون معاملته لجميع الموظفين معامله واحده أساسها استغلال قدرة كل منهم في العمل الذي يصلح له مع الاشراف عليه وتوجيهه توجيهاً مستمراً لزيادة كفايته وانتاجه.
6- يجب أن يدرك الرئيس أن الأفراد خاضعين للتغير كما أن عندهم قدرة على النمو وأن ما يشاهد أحياناً من ثورة بعض الموظفين أو عزلهم أو عدم تعاونهم إنما يحدث نتيجه لعدم الرضا والاضراب ومن واجبه أن يدرك هذه الاتجاهات ويعمل على علاجها وأن يوجه عنايه خاصه للأفراد الذين يلمس أنهم أكثر من غيرهم حاجة إليه ومن هم أقل تكيفاً مع العمل.
7- يجب على الرئيس أن يكون هو نفسه مثالاً صالحاً للموظفين حازماً صدوقاً أميناً ويعاون المدير على اكتساب هذه الصفات بما حصله من خبرات خلال فترة عملة في الهيئة.
8- حسن اختيار الرئيس لمعاونيه من العوامل التي تدل على كفاءته والتي تنعكس بصورة واضحة على عمل المنظمة الاجتماعية ونشاطها.
9- تقييم أعمال الموسسة تقييماً دورياً أمراً ضرورياً لأن المبادئ قد تكون سليمة ولكن عند التطبيق تظهر الاخطاءز وبدون هذا التقييم الدوري لا يمكن للمدير أن يطمئن إلى صلاحية ما يشرف على تنفيذه من برامج.
10- يجب ألا يغالي الرئيس في أعمال اللجان لأن التنفيذ هو الهدف الذي التي يجب أن تتجه إليه الهيئة. الرئيس الكفء هو الذي يستفيد من أعمال اللجان وبالقدر الذي يعاونه على النهوض بأعباء التنفيذ في حدود السياسة العامة المرسومة للهيئة.
تنظيم وتسيير أنشطة الجمعية
I. أهم وسائل التسيير الإداري للجمعية
1) المراسلات (صادرات و واردات)
2) ترتيب الوثائق
دفتر المراسلات: الصادرات: التاريخ الترتيب الموضوع المرسل إليه التوقيع
دفتر المراسلات: الواردات: التاريخ الترتيب الموضوع المرسل إليه التوقيع
3) محاضر الاجتماع
الإمضاءات:
4) تقرير الأنشطة
تقرير الأنشطة
جمعية .............................................................................................
تقرير عن مشروع ................................................................................
الفترة المعنية......................................................................................
أهداف المشروع ..................................................................................
الأنشطة المبرمجة والمنجزة ........................................................................
الأنشطة المبرمجة خلال الفترة المقبلة...............................................................
5) مذكرة الإخبار
مذكرة الإخبار
جمعية .............................................................................................
مذكرة رقم .........................................................................................
حول موضوع...................................................................................... المرفقات............................................................................................ التاريخ.............................................................................................. الاسم................................................................................................ التوقيع...............................................................................................
6) التقرير الأدبي
نموذج للتقرير الأدبي: - الجمعية: - السنـة: - أنشطة الجمعية خلال السنة:
أمثلة:
II. أهم وسائل التسيير المالي للجمعية
يجب أولا التفكير في الموارد البشرية قبل الموارد المالية، الشيء الذي يمكننا من :
أهمية الموارد الغير المالي : _ في غالب الأحيان، عندما يتم التفكير في حل مشاكلنا فإن الحل المادي يشكل الحل الوحيد في نظرنا، لكن مثل هذا التفكير يكون عقيما منذ البداية. _ من المفيد جدا تحديد وإعطاء قيمة الموارد غير المالية الموجودة والتي هي في متناولنا.
توجد ثلاثة أنواع من الموارد : _ الموارد البشرية، المادية، والتقنية
في قريتنا يوجد عدد مهم من الأشخاص ذوي الخبرة والمعرفة (فلاحين، حرفيين، مربي الماشية، مربي النحل...) فهؤلاء يمكن الاعتماد عليهم والاستعانة بمعرفتهم ومهارتهم إذا أتيحت لهم الفرصة، كما يمكن الاستعانة بجمعيات أخرى، توجد كذلك قوة حيوية عند كل أعضاء الجمعية والسكان وهي العمل. إمكانيات خلق موارد محلية للتمويل قبل طلب مساعدة خارجية يجب على الجمعية أن تبرهن أنها تبذل جهودا وأنها قادرة على العطاء قبل الطلب.
كلما ظلت الجمعية تفكر في التمويل الخارجي قبل كل شيء، يصير صعبا عليها الحصول عليه التمويل الذاتي والمحلي يشجع ويجلب التمويل الخارجي. يظل التمويل الخارجي محدودا وغير مستمر، في حين أن التمويل المحلي يمكن أن يكون مستديما يقوي التمويل المحلي الذاتي استقلالية الجمعية. بدل البحث عن ممولين جدد، يجب التفكير في طرق لخلق موارد محلية.
1) ما هي مختلف الموارد المحلية
2) تعليل المصاريف والمداخيل (الأوراق المحاسباتية)
تعليل العمليات المالية من ضمن المؤشرات الأساسية على مصداقية الجمعية وشفافية تعاملاتها، ويعتبر تعليل المصاريف عنصرا مهما في تنظيم العمل وتفادي المشاكل بين أعضاء الجمعية حيث أن أي مدخول أو مصروف غير معلل ليس له قيمة تعتبر الأوراق المحاسباتية العنصر الأساسي في التسيير المالي.
توجد مجموعة لا بأس بها من الأوراق المحاسباتية، بحسب حجم وطبيعة كل نشاط بالنسبة لجمعية محلية، أهمها:
وصل الأداء:
جمعية .............................................................................................
وصل رقم:.........................................................................................
أنا الموقع أسفله السيد ........................رقم ب و.................................أشهد أنني قد
توصلت من أمين صندوق جمعية............................... مبلغ ...............................
طبيعة المصروف...................................................................................
التوقيع التاريخ
من الضروري التوفر على نسختين: الأولى يجب الاحتفاظ بها لدى الجمعية والثانية لدى المعني بالأمر.
وصل الاستلام:
جمعية .............................................................................................
وصل رقم:.........................................................................................
أنا الموقع أسفله أمين صندوق الجمعية ...........................................أشهد أنني قد توصلت من السيد................... رقم ب و...................... مبلغ ...................................
طبيعة المدخول.....................................................................................
التوقيع التاريخ....................
من الضروري التوفر على نسختين: الأولى يجب الاحتفاظ بها لدى الجمعية والثانية لدى المعني بالأمر.
تسجيل المصاريف والمداخيل
أهم وثائق تسجيل العمليات المالية المستعملة لدى الجمعيات هي:
تسيير المخزون
لابد أن يكون لكل جمعية مخزونها الخاص، ويمكن أن يكون هذا المخزون عبارة عن سلع، أدوات، أو وسائل العمل.
نتفادى ضياع المخزون عن طريق حسن تدبيرها.
أهم وسائل تسيير المخزون هي:
وصل الدخول إلى المخزون
جمعية .............................................................................................
وصل رقم:....................
أنا الموقع أسفله المسؤول عن المخزون أشهد أنني قد توصلت من السيد............................. ....................................................................................................
رقم ب و.............................................. يوم ........................................
طبيعة السلعة وعدد السلع ..........................................................................
التوقيع التاريخ
من الضروري التوفر على نسختين: الأولى يجب الاحتفاظ بها لدى الجمعية والثانية لدى المعني بالأمر.
وصل الخروج من المخزون
جمعيـة ...........................................................................................
وصل رقم:.........................
أشهد أنا الموقع أسفله السيد.............................. رقم ب و..................................
أنني قد توصلت من المسؤول عن المخزون يوم.....................................................
طبيعة السلعة وعدد السلع ..........................................................................
التوقيع التاريخ
من الضروري التوفر على نسختين: الأولى يجب الاحتفاظ بها لدى الجمعية والثانية لدى المعني بالأمر.
3) إعداد التقارير المالية:
التقرير المالي للمشروع:
الميزانية
من أجل بلورة الميزانية يجب:
المداخيل المتوقعة = المصاريف المتوقعة
ميزانية الجمعية وميزانية المشروع
عادة تكون ميزانية الجمعية سنوية لأن المكتب المسير يقدم تقريرا ماليا عن السنة السابقـة والميزانية المقترحة للسنة الموالية للمصادقة عليهما من طرف الجمع العام.
تقحم ميزانية المشروع في ميزانية الجمعية كفصل من فصول الميزانية العامة.
تعد ميزانية الجمعية مجموع ميزانيات مشاريع الجمعية. يمكن أن يكون المشروع ذا مدة قصيرة (سنة واحدة) أو مدة طويلة (سنتين). في الحالة الأولى يؤخذ بعين الاعتبار مجموع الميزانية وفي الحالة الثانية يؤخذ فقط جزء من الميزانية السنوية للمشروع.
خلاصة
ملاحظات ومشاريع مستقبلية
كما سبقت الإشارة لذلك خلال التقديم لهذا الدليل، تعتبر هذه المبادرة في بدايتها، وهي فقط انطلاقة لمشاريع في هذا الإطار وفق مجالين حاولنا مقاربتهما من خلال الدليل.
كما يمكن مستقبلا العمل على جعل هذا النوع من الأبحاث تقارب التخصص وتحديد المجالات المدعمة والمراد التدخل فيها. أي تشتغل وفق مقاربة التخصص.
إلى غير ذلك من الفئات أو المجالات الممكن وضعها في إطار تنسجم فيه حاجياتها وإمكانات الدعم الممكن تقديمه.
اتفاقية - نموذج للشراكة بين الدولة والجمعيات ( ترجمة غير رسمية)
الديباجــــة:
اعتبارا لإرادة الشركاء الموقعين على الاتفاق، للعمل جميعا على الاستجابة لحاجيات السكان في ميدان......
اعتبارا ....................................................................................................................... اعتبارا ..............................................................................................................................
الوزارة ......................................، ممثلة من طرف .................................. (الإدارة المعنية)
الجماعة...................................... ممثلة من طرف ............................................
وتسمى الإدارة في الفصول اللاحقة
والجمعية .....................................، الموجود مقرها ب ..........................، ذات الحساب البنكي رقم ....................................................................................................... الممثلة برئيسها................................................................................................. وتسمى الجمعية في الفصول اللاحقة
اتفقوا على ما يلي:
الباب الأول : مقتضيات عامة
الفصل الأول : موضوع الاتفاقية
موضوع اتفاقية الشراكة هو إنجاز مشروع ................................................... و الذي يتم وصفه في البطاقة التقنية للمشروع المرفق بهذه الاتفاقية
الفصل الثاني : الأهداف تتمثل أهداف الاتفاقية فيما يلي:
الفصل الثالث : المدة يتم إبرام هذه الاتفاقية لمدة ................... ابتداء من تاريخ التوقيع
الباب الثاني : التزامات الأطراف
الفصل الرابع : التزامات الجمعية
في إطار الاتفاقية، تلتزم الجمعية ب:
بالإضافة إلى الالتزامات المنصوص عليها في قرار 31 يناير 1959 المحدد لشروط التنظيم المالي والمحاسبي للجمعيات التي تتلى دعما دوريا من طرف جماعة عمومية، فإن ......... تلتزم ب:
الفصل الخامس : التزامات الإدارة
في إطار الاتفاقية، تلتزم الإدارة في حدود الاعتمادات المخصصة لهذه الغاية في ميزانيتها بما يلي:
الباب الثالث : مقتضيات مالية
الفصل السادس : تكلفة وتمويل المشروع
إن تمويل المشروع موضوع الاتفاقية يتم كما يلي:
الفصل السابع: المساهمات المالية السنوية
إن المساهمات المالية لكل طرف من أطراف هذه الاتفاقية تحدد كما يلي: _ السنة الأولى
السنة الثانية
الفصل الثامن : آجال أداء المساهمات المالية السنوية
تؤدى المساهمة المالية للإدارة حسب البرمجة السنوية التالية:
تؤدى المساهمة المالية للجمعية حسب البرمجة السنوية التالية:
الفصل التاسع: تدبير المساهمات المالية
إن المساهمات المالية لأطراف الاتفاقية يتم وضعها في الحساب البنكي رقم ..................، ويتعين تخصيص هذا الحساب للمشروع ويكون مفتوحا باسم الجمعية.
ويكون على الجمعية أن تحترم المقتضيات النظامية الخاصة بتدبير هذا الحساب البنكي، وأن كل عمليات الاستخلاص والأداء الخاصة بهذا الحساب البنكي يتعين تسويتها بواسطة هذا الحساب البنكي.
الباب الرابع: التتبع، التقويم، والمراقبة
الفصل العاشر: التقارير الدورية
تقوم الجمعية ......................... بصياغة تقرير نصف سنوي حول حالة سير المشروع، ويتضمن التقرير مؤشرات التتبع واللوحة التقنية لسير المشروع المشار إليها في الفصل 11 بعده، ويتعين أ، تتم الإشارة (إن وجدت) إلى التفاوت بين التوقعات والمنجزات
وتحيل الجمعية هذا التقرير النصف سنوي إلى التتبع والتقييم المنصوص عليها في الفصل 12.
الفصل الحادي عشر : مؤشرات التتبع واللوحة التقنية لسير المشروع
تتفق الأطراف المتعاقدة على وضع مؤشرات التتبع، واللوحة التقنية لسير المشروع من أجل التعرف موضوعيا على تطبيق مقتضيات هذه الاتفاقية. والمؤشرات الرئيسة للتتبع على قاعدة دورية هي:
وتقوم الجمعية ........................ بإعداد لوحات تقنية لسير المشروع على أساس النموذج الملحق .................... مع إبراز مؤشرات التتبع
الفصل الثاني عشر: لجنة التتبع والتقييم
يتم تأسيس لجنة مكلفة بتتبع إنجاز ووضع، وتقييم منجزات المشروع موضوع الاتفاقية وتختص هذه اللجنة على قدم المساواة من ممثلي أطراف الاتفاقية، وتعين من بين أعضائها رئيسا وكاتبا للجلسات.
وتجتمع اللجنة على الأقل مرة واحدة كل ستة أشهر بدعوة من رئيسها الذي يستدعيها للانعقاد بمجرد توصله بالتقرير الدوري المشار إليه في الفصل العاشر ويتم وضع حصيلة لهذا الاجتماع يتضمن بشكل خاص توصيات اللجنة. ويتم توجيه الحصيلة إلى الجهة الإدارية (القطاع الوزاري) المعنية.
الفصل الثالث عشر: المراقبة
تخضع العمليات الإدارية والمالية الخاصة بتنفيذ الاتفاقية إلى المراقبة والتحقق من طرف مصالح تفتيش (إدارة القطاع الوزاري المعني) ومن طرف الوزارة المكلفة بالمالية.
الباب الخامس: مقتضيات ختامية
الفصل الرابع عشر: تسوية المنازعات
في حالة استنفاذ الوسائل الودية للتسوية لدى العامل (أو) الوالي (في الاتفاقيات التي تكون فيها مصالح اللامركزية طرفا) أو الوزير الأول (في الاتفاقيات التي تكون فيها المصالح المركزية طرفا)، فإن أطراف الاتفاقية يعرضون نزاعهم على الجهة القضائية المختصة.
الفصل الخامس عشر: مراجعة الاتفاقية
يمكن للاتفاقية أن تكون موضوع مراجعة بناء على اقتراح مبلغ من أحد الأطراف الموقعة
الفصل السادس عشر: شروط الفسخ
في حالة عدم احترام التزامات أحد الأطراف، وبعد إنذار هذا الطرف للوفاء بالتزاماته خلال .......... شهرا، وفي حالة انصرام هذه المدة دون وفائه بالالتزام يتم فسخ هذه الاتفاقية بحكم القانون
وفي حالة الفسخ فإن موجودات المشروع يتم استعمالها لتصفيته، ويسلم الباقي إلى الخزينة العامة
الفصل السابع عشر: الإشهار
يتم إبلاغ مقتضيات الاتفاقية إلى الغير بكل وسائل الإشهار الممكنة وخاصة تعليقها في مقرات الأطراف.
حرر ب ................... بتاريخ ............................. ممثل الإدارة .................................................... ممثل الجمعية ....................................................
بعض القوانين المنظمة للجمعيات
Auteur: Mohamed essadiki
قانون الجمعيات
محطات تاريخية:
الأساس الدستوري:
يضمن الدستور لجميع المواطنتين:
المقتضيات المشتركة :
أ- التعريف الجمعية حسب الفصل 1 هي اتفاق لتحقيق تعاون مستمر بين شخصين أو عـدة أشخاص لاستخدام معلوماتهم أو نشاطهم لغاية غير توزيع الأرباح بينهم.
ب- التأسيس: المبـدأ: حسب الفصل 2 يجوز تأسيس جمعيات الأشخاص بكل حرية ودون سابق إذن. الشرط : مراعاة مسطرة التأسيس.
مسطرة التأسيس (أسئلة وأجوبة أساسية)
ج) الحقوق المترتبة عن الوضع القانوني للجمعية:
د- التزامات مالية ومحاسبية خاصة بالجمعيات:
هـ- أهم العقوبات:
قاعدتان عامتان:
نوع المخالفة؛ العقوبة؛ السند القانوني
و- مقتضيات خاصة بأنماط معينة من الجمعيات
الجمعيات المعترف لها بصبغة المنفعة العمومية:
مسطرة منح المصلحة العمومية:
امتيازات خاصة:
التزامات تتعلق بالتدبير المالي والمحاسبي:
الجمعيات الاتحادية والجامعات:
طبيعتها:
الاختلافات المسطريـة:
الجمعيات الأجنبية :
تعريف :
كل الهيآت التي لها مميزات جمعية، ولها مقر في الخارج أو يكون لها مسيرون أجانب، أو نصف الأعضاء من الأجانب، أو يديرها بالفعل أجانب ومقرها المغرب. (الفصل 21).
خصوصيات مسطرة التأسيس:
تجري على الجمعيات الأجنبية نفس شروط التأسيس الواردة في الفصل 5، غير أنه يمكن للسلطة المحلية أن تمانع في تأسيس جمعية أجنبية، أو تعديل القانون الأساسي أو الأشخاص المسيرين، أو إحداث فروع. (وذلك في ظرف 3 أشهر من التاريخ المضمن في الوصل).
خصوصيات مالية:
لا يمكنها مباشرة عمليات الفصل السادس إلا بعد انصرام أجل 3 أشهر من تاريخ الإيداع المضمن في الوصل.
كيف تنمي الموارد المالية للجمعية؟
Auteur: اسماعيل الحمراوي
اسماعيل الحمراوي: باحث في الحقل الجمعوي TEL: 061890561
"إن فشلت في التخطيط، فإنك خططت لفشلك"
تنتقل العديد من الجمعيات من ممول إلى آخر بدون وضع برنامج واضح ومخطط له بدقة لتنمية الموارد المالية. فقبل أن تباشر في بذل جهود لتنمية الأموال، أنت بحاجة لوضع خطة تنمية مدروسة جيداً.
يساعد التخطيط في توجيه الجهود التي ستبذل في تنمية الأموال وفي صياغة عملية واضحة، وفي تحديد المصادر والتكاليف، إضافة إلى أنها تجعلك قادراً على وضع برامج لتنمية أموال الجمعية للسنة القادمة على نحو يتضمن البحث والعمل والتقييم، فهي تعمل كمصدر ومرشد للأعضاء، وتساعد في إحداث توافق بين برامج تنمية الأموال خاصتك ودور وأهداف الجمعية.
متى يتوجب عليك الشروع بالتخطيط؟
ابدأ بالتخطيط في أبكر وقت ممكن، ربما قبل أربعة إلى ستة أشهر من انتهاء السنة المالية للجمعية
وتذكر أنك ستحتاج إلى وقت تحضير كاف لجلب الالتزام والمشاركة من الآخرين، ولإجراء البحث المناسب في المرحلة المبكرة من عمليات التخطيط، وستكون بحاجة أيضاً إلى إعطاء وقت كاف للهيئة للقيام بعملية المراجعة والبحث والمناقشة والموافقة على خطتك التي طرحتها لتنمية الأموال.
من يتوجب عليك الاستعانة به في عملية التخطيط؟
ادع أشخاص مهمين لتزويد خطتك بالمدخلات اللازمة لصياغتها. واعتماداً على الجمعية, يمكن لك أن تضم مجموعة من الأشخاص المهمين في عملية التخطيط بمن فيهم أعضاء الهيئة والموظفين وأعضاء اللجنة المالية والمتطوعين في مجال تنمية الأموال.
مـلاحظة:
يزداد دعم الناس لخطتك إذا كان هناك إحساس في داخلهم بملكية ما يقومون به. فاغرس هذا الإحساس بداخلهم عن طريق السعي إلى الحصول على مدخلاتهم في جميع المراحل الأربع لخطتك. اجعلهم جزءاً من خطتك عبر مساءلتهم عن آراءهم و ورؤيتهم وتغذيتهم الراجعة. وأعلمهم بأنك تقدر بصدق دورهم في وضع الخطة.
لصياغة خطة فعالة لتنمية الأموال, فأنت بحاجة إلى القيام ببحث يساعدك بالنظر إلى خارج وداخل منظمتك غير الربحية. إذ أن البحث يمنحك المنظور والرؤى التي تحتاجها في وضع خطة منسقة لتنمية الأموال. استعن بالأسئلة التالية لتتمكن من المباشرة في إجراء البحث المطلوب.
1. ما هي اتجاهات تنمية الأموال المحلية التي تلحظها في مجتمعك؟ أي منها معمول بها في الجمعيات المحلية الأخرى وأي منها غير معمول بها؟
2. ما خبرتك في مجال تنمية الأموال؟ صف أنواع البرامج ومدتها والمبالغ التي جمعت، والمصادر التي استخدمت و تاريخ إجراءها؟
3. ما هي نقاط قوتك ونقاط ضعفك في مجال تنمية الأموال؟
4. كيف يمكنك أن توظف التكنولوجيا إلى أقصى حد في برنامجك لتنمية الأموال؟ ( مثل استخدام الحاسوب والإنترنت والفاكس والهاتف ... الخ)
5. من هم ممولوك المعتمدون وما هي اهتماماتهم؟
6. هل لديك التزام لتنمية الأموال من كلي الموظفين و المتطوعين؟
7. كيف تتفق أهدافك لتنمية الأموال مع الخطة الواسعة النطاق للجمعية؟
8. ما هي أحدث التقنيات المستخدمة في مجال تنمية الأموال وكيف يمكنك توظيفها على نحو فعال في برنامجك؟
9. ما هو العائق الحالي أمام جهودك لتنمية الأموال؟
بعد حصولك على صورة واضحة لوضعك فيما يتعلق بالمصادر والاحتياجات والقيود والإمكانيات، يمكنك البدء في وضع خطتك . يجب أن تتضمن خطتك العناصر التالية على الأقل:
1. الأهداف:
لماذا تريد جلب الأموال؟ ما هي الغاية التي تسعى إلى تحقيقها من تلك الأموال في الجمعية؟ عليك أن تحدد الاحتياجات التي ترجو أن تلبيها من خلال خطتك لتنمية الأموال. هذا و يجب أن يكون هناك توافقاً بين أهدافك التي تسعى إلى تحقيقها ودور الجمعية، ذلك إن أردت أن تضمن الحصول على الدعم المنشود.
2. الغايات:
ما نوع التمويل الذي ستسعى إليه؟ ممن ستطلب هذه الأموال؟ ما نوع البرامج التي ستقوم بها؟ كم برنامج تمويل ستجري في الإثني عشر شهراً القادمة؟ عليك أن تجعل غاياتك من تنمية الأموال محددة و قابلة للقياس قدر المستطاع، هذا سيجعل مرحلة التقييم أسهل. وعليك أيضاً أن تختار شخص مسؤول عن كل برنامج تنمية. هذا من شأنه أن يساعد في التنسيق بين جهود الموظفين المبذولة في عملية التنمية، وتبقي شخصاً مسؤولاً عن كل برنامج.
3. الخطط والبرامج المتبعة (الإستراتيجيات):
بشكل محدد، كيف ستحقق غاياتك من تنمية الأموال؟ ما المصادر التي ستحتاجها من أجل تحقيق هذه الغايات ( مثل رؤوس الأموال والقوى البشرية والتجهيزات والمساحة وسبل التنقل ... الخ)؟ من سيكون مسؤولاً عن كل استراتيجية؟ إن هذا القطاع الواسع من خطتك لتنمية الأموال يتضمن جميع التفاصيل الدقيقة التي تفسر بشكل محدد ما يجب فعله و من يجب أن يقوم به.
4. الوقت:
كم من الوقت سيستمر كل برنامج لتنمية الأموال؟ متى ستنفذ كل عنصر من العناصر المتنوعة لبرامجك؟ كم من الوقت ستحتاج لإنهاء كل استراتيجية؟ ضع موعداً لإنهاء جميع العناصر الأساسية لكل غاية واستراتيجية لتنمية الأموال. وستمنحك المراقبة المنتظمة لمواعيد الإنهاء لمحة سريعة عما إن كنت تتماشى مع جدول مواعيدك.
الآن وبعد أن حددت مرتكزات خطتك لتنمية الأموال " من وماذا ومتى وأين ولماذا ", حان الوقت لتطبيقها.
هيئ أعضاء الجمعية ودرِّبهم ووفِّر لهم المصادر و الدعم الذين يحتاجوهما لتنفيذ الخطة. و تأكد من أن الاعضاء معدين جيداً قبل مباشرتهم بأي عمل يختص بتنمية الأموال.
يتطلب تنفيذ الخطة تطبيق الإستراتيجيات وتوزيع المهام وتحديد المصادر وتحفيز أعضاء طاقم تنمية الأموال.
ملاحظة هامة:
أنت بحاجة إلى مراجعة دورية لتقدُم خطتك والبرامج المنفردة لتتأكد من أن جهودك في محلها. يمكن للظروف أن تتغير مما يترتب عليه احتمالية تغييرك لخطتك أيضاً. وتذكر, تعمل خطتك لتنمية الأموال كمرشد و لكن محتوياتها ليست ثابتة, فابق خطتك مرنة لتتأقلم مع التغير.
لإنهاء خطتك عليك أن تقوم بإجراء عملية تقييم كمرحلة نهائية. فأنت بحاجة إلى عمليتي تقييم أحدهما دورية والأخرى في نهاية السنة. كيف كان إنجازك في هذه السنة؟ ما هي الأمور التي قمت بها وما هي الأمور التي لم تقم بها؟ ماذا الذي ستعيد تطبيقه في السنة القادمة؟ ما الأمور التي ستغيرها أو تلغيها أو تضيفها في خطة السنة المقبلة؟ ما مواطن القوة التي ستستغلها؟ ما نقاط الضعف التي ستعمل على تحسينها؟
ضع توضيحاً مفصلاً عن موعد وكيفية تخطيطك وتقييمك لجهودك المبذولة في عملية تنمية الأموال. وتأكد من تحقيقك لغاياتك. وكما ذكرنا مسبقاً، كلما كانت غاياتك أكثر تحديداً, كلما كانت عملية تقييمها أكثر سهولة. (على سبيل المثال, هل جمعت مبلغاً محدداً لمبادرتك الخاصة؟ هل حققت نسبة معينة من التجاوب عبر حملتك البريدية المباشرة؟ هل حصلت على أي عوائد غير مالية من أي برنامج كعلاقات عامة أو سمعة جيدة؟ ... وغيرها).
بالتخطيط الجيد والاهتمام بالتفاصيل ستحظى الجمعية بفرصة أكبر للنجاح في تنمية الأموال.
المرجع:What is A Fundraising Feasibility Study and Is It Worth? By P. Burke Keegan, 2003
يرحب موقع نادي الشبيبة العلمية للثقافة و الفنون بجميع أصدقائنا هواة العمل الجمعوي من جميع أنحاء مغربنا الحبيب و العالم العربي عامة و نعلمكم أن الهدف من إحداث هذا الموقع الثري بالمعلومات هو نشر المعرفة و الثقافة و التواصل بين الأحباء و التضامن فيما بينهم و دعم حوارالحضارات و الثقافات و العمل على تعزيز أواصرالمحبة و التفاهم و الصداقة و السلام .
و الموقع يسعى أيضا إلى تنمية أذواق الشباب و صقل مواهبهم و تمكينهم من نشاطات تفيدهم كالثقافة و المطالعة و الموسيقى و الرسم .
أهداف المنتدى
• تدعيم مجالات البحث و تشجيع الدراسات الميدانية، التي من شأنها تطور الفعل التنشيطي الموجه للطفولة و الشباب.
• خلق فضاءات للتلاقي و تبادل التجارب الميدانية و البيداغوجية بين الإطارات التربوية في قطاعي الشباب و الطفولة.
• تركيز نماذج جديدة في الممارسة التنشيطية و خلق مشاريع بيداغوجية حديثة لتطوير المجال التنشيطي التربوي. المساهمة في دفع المسيرة التنشيطية التربوية بالتكوين الموجه للإطارات العاملة في حقل الطفولة و الشباب
• إثراء مجال التنشيط الموجه لفائدة الإطارات التربوية (ملتقيات/رحلات/برامج ثقافية).
إستمارة المنخرط
إضغط هنا أسفله لتحميل الإستمارة
/https%3A%2F%2Fprofilepics.canalblog.com%2Fprofilepics%2F2%2F3%2F230334.jpg)
/https%3A%2F%2Fstorage.canalblog.com%2F33%2F49%2F663637%2F45113691_o.jpg)
/https%3A%2F%2Fstorage.canalblog.com%2F67%2F41%2F663637%2F45113437_o.jpg)
/https%3A%2F%2Fstorage.canalblog.com%2F04%2F35%2F663637%2F45112710_o.jpg)
/https%3A%2F%2Fstorage.canalblog.com%2F91%2F29%2F663637%2F45059995_o.jpg)